A McKinsey diz que o futuro é "human above the loop". Para as PMEs portuguesas, o problema é outro.

A McKinsey publicou em Abril de 2026 um artigo que merece ser lido com atenção — e com distância crítica. O diagnóstico é preciso: mais de 80% das empresas investiram em IA sem ver impacto nos resultados. O problema, dizem, não é tecnológico. É organizacional. As empresas não estão desenhadas para absorver o que a tecnologia já consegue entregar.

A distinção que sugerem entre "human in the loop" e "human above the loop" é super útil: enquanto no primeiro modelo o humano ainda mete a mão na massa em várias fases do trabalho entre agentes, no segundo as equipas de agentes tratam de todo o processo principal de uma ponta à outra, cabendo ao humano apenas supervisionar e dar a palavra final. O caso que ilustram — agentes treinados para rever casos de arbitragem, construir a linha temporal, analisar os dois lados e propor uma decisão — é um exemplo concreto do que esta distinção significa na prática.

A frase com que concluem o argumento é, provavelmente, a melhor que a McKinsey já escreveu sobre o tema: "a gestão da mudança já não é algo episódico; é um estado permanente." E a verdade é que não podiam estar mais corretos.

O problema não é o que o artigo diz. É para quem o diz — e para quem parece não existir.

Este artigo foi pensado para organizações que já têm departamentos de RH bem estruturados, arquivos organizados de casos antigos e agilidade para montar equipas de tecnologia num instante. No fundo, é para quem tem camadas na hierarquia que cheguem e sobrem para serem "achatadas". Quando a Alexis Krivkovich fala em "reimaginar processos de ponta a ponta" — como a subscrição numa seguradora ou todo o ciclo, desde a contratação até à integração nos RH — está a referir-se a organizações onde esses processos já existem, estão documentados e têm responsáveis definidos.

A maioria das PMEs portuguesas não está nesse ponto de partida. Está num ponto de partida diferente. E esse ponto de partida importa.

A McKinsey descreve um salto: de "human in the loop" para "human above the loop". Para a maioria das PMEs, o salto real é anterior. É de zero para "human in the loop".

É passar de um estado em que os processos existem na cabeça de uma ou duas pessoas, os dados estão dispersos entre folhas de cálculo e conversas de WhatsApp, e a mudança acontece por crise — para um estado em que há processo definido, dado registado, e responsabilidade distribuída o suficiente para que uma ferramenta de IA tenha onde encaixar.

Enquanto esse passo não for dado, falar em agentes autónomos a supervisionar processos de ponta a ponta é arquitectura de futuro construída sobre alicerces que ainda não existem.

O BCG tem um princípio que é mais honesto sobre a ordem das coisas: numa transformação com IA, 70% do trabalho são pessoas e processos, 20% é algoritmo, 10% é tecnologia.

A percentagem surpreende quem espera que a resposta esteja no software. Mas qualquer gestor que já tentou implementar um CRM numa equipa comercial sem primeiro mapear como as vendas realmente acontecem sabe que a percentagem está certa. A IA não cria processo onde não havia nenhum. Amplifica o que já existe — para bem ou para mal.

Numa empresa onde o conhecimento crítico está retido numa só pessoa, o processo de onboarding depende do humor de quem atende o telefone, e os dados de actividade não são registados de forma sistemática, introduzir IA não cria "human above the loop". Cria caos com interface mais elegante.

O pré-requisito operacional que nenhuma consultora de topo refere — porque não é o negócio delas — é este: antes de pensar em supervisionar agentes, é preciso ter processos que um agente consiga aprender. Isso significa mapeamento. Registo. Consistência. Responsabilidade funcional clara. São quatro condições que não aparecem no artigo da McKinsey, mas que definem a diferença entre uma PME que vai beneficiar da próxima "vaga de IA" e uma que vai gastar dinheiro a experimentar ferramentas sem saber porquê.

A frase da McKinsey — "change management is no longer an episodic thing. It's a perpetual state." — é verdadeira. Mas para a maioria das PMEs portuguesas, a gestão de mudança ainda nem é episódica. É inexistente. A mudança acontece quando a crise obriga, e pára quando a pressão alivia.

O salto que está em causa não é deixar de gerir a mudança por episódios e passar a geri-la em contínuo. É começar a geri-la de todo — com intenção, com método, com registo do que foi decidido e porquê.

Se o teu negócio ainda não tem esse ponto de partida, a pergunta relevante não é "como passamos de human in the loop para human above the loop?". É outra: qual é o primeiro processo da tua operação que já tens documentado bem o suficiente para explicar a alguém que não trabalha contigo? Começa aí.